今日のPMP

今日は、フロジェクトマネジメントフレームワーク。
二回転目なので正答率があがる。知識エリアなどは単純な暗記なので、覚えてないと判断できない。

暗記は苦痛だ　w(゜o゜)w

貧困支援

どうしてこんな状況になってしまうのか。
貧困対策がここまで無策だったのは、やはり政治の責任ではないか？。他人事にはとても思えない。

＜雇用保険切れ＞年末に２３万人　貧困支援チーム推計

11月16日21時23分配信 毎日新聞
　年末の失業者対策を検討している政府の「貧困・困窮者支援チーム」（事務局長・湯浅誠内閣府参与）は１６日、解雇などで職を失い、雇用保険の支給が切れた状態で年末を迎える人が約２３万人に上るとの推計を公表した。チームは対策の根幹として、ハローワークで職探しと一緒に住まいの確保や生活保護の相談などができるワンストップ・サービスを検討している。３０日のサービス試行には、全１８の政令市など６９自治体が参加するという。

　推計によると、解雇や雇い止めで職を失い、１２月までに雇用保険の支給も切れる人は約３９万人に上る。過去のデータでは、支給が終わってから１〜２カ月以内に再就職できる人が４割ほどいることから、最大約２３万人が仕事も給付もない状態で年末を迎えるという。　チームのこの日の会議では、ワンストップ・サービスの準備状況も報告された。住宅に関しては利用可能な雇用促進住宅が３万７０８８戸、公的賃貸住宅が４２９１戸あるという。【東海林智】

ハーレーダビッドソン経営再生への道

博士論文のテーマとは別に、会社の組織の改善活動の一環として、「ハーレーダビッドソン経営再生への道—トップダウンから全員参加型経営へ (Harvard Business School Press)」を読んでいる。

いわゆるトップダウンではない組織の改善の事例として、よい事例だと思う。自分自身がオートバイが好きだからよくわかるのだけど、ハーレーの８０年代後半はひどい状態だった。誰もがつぶれると思っていたし、当時の若者にはハーレーは壊れるものという考えしかなく、今のようにみんなが普通にハーレーに乗ることが出来る時代がくるなんて、想像もできなかった。

いわゆる、楽しみを提供することをビジネスの目的に据えているということが、バイクを作って売るではない、発想が違うのだ、有る意味、アップルコンピュータ等の企業付加価値に似ている。

自分の会社も付加価値でなんぼの会社である。大いに参考にして、よいビジネスの一助にしたい。

＜どんな本？＞
日経BP企画
ハーレーダビッドソン経営再生への道 トップダウンから全員参加型経営へ
　米国のオートバイメーカー、ハーレーダビッドソン社は、1980年代後半、危機的な経営状態にあった。最高経営責任者（CEO）のリッチ・ティアリンク氏らは、この危機を脱するため、様々な全社的改革を進めていった。その軌跡を記したのが本書である。

　経営幹部が最もこだわったのは「トップダウン型」の経営スタイルを「全員参加型」のそれに変えることだった。そのために、従業員が活気づく環境をつくり、維持することに趣向を凝らした。「すべての人材の参加を奨励するような組織構造をつくる」ことや、「生涯教育を重視した環境をつくる」こと、「効果的なコミュニケーション手法を考える」ことなどだ。経営幹部らは、重要なのは人材であり、その人材が最高の仕事をするための組織や体制を整えようという信念を貫いた。

　これらの改革は試行錯誤の連続だったが、成果は着実に表れた。86年に2億9500万ドルだったハーレー社の売上高は99年には 24億5300万ドルに、730万ドルだった営業利益は4億1590万ドルに、19．4％だった米国市場シェアは49．5％に高まった。旧態依然とした保守的企業が、活気あふれる企業へと変化していく過程が興味深い。

(日経ビジネス 2001/09/03 Copyright©2001 日経BP企画..All rights reserved.)

内容（「BOOK」データベースより）
アメリカを代表するオートバイメーカー、ハーレーダビッドソン社は、80年代後半危機的な経営状態にあった。時のトップはこの危機を脱すべく、伝統的な考え方を捨て、試行錯誤を繰り返し、話し合いを続けながら、全社的な改革を進めていった。彼らは何を思い、何を行ったのか。本書はハーレーダビッドソン社再生への旅の全記録である

内容（「MARC」データベースより）
オートバイメーカー、ハーレーダビッドソン社は、80年代後半危機的な経営状態にあった。時のトップはこの危機を脱すべく、伝統的な考え方を捨て、試行錯誤を繰り返しながら改革を進めた。その再生への旅の全記録。

出版社からのコメント
「全員参加」の変革が企業の成功を持続させる！
元CEOが経営危機回復から社内変革を遂げるにいたるまでの成功の秘訣を語る！米国を代表するオートバイ・メーカー、ハーレーダビッドソン社は、1960 年代以降危機的な状態にあった。80年代後半~90年代にかけ、始めは強力なリーダーシップで、その後全員参加への変革をとげ、見事経営を再建させた。この改革をいかに成し得たか、また改革の失敗談およびそこから得られた教訓もあわせ、当時の社長とそれを支えたコンサルタントが書いた当事者の生の体験が綴られている。

著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
ティアリンク,リッチ
1999年にハーレーダビッドソンの会長兼CEOを退くまでの18年間に、最高財務責任者、社長、最高経営責任者、取締役会会長を歴任。ハーレーに入社する前は、ハーマン・ミラー、RTEコーポレーション、ユニオン・スペシャル・コーポレーション、MGDグラフィック・システムズで要職を歴任。ブラッドリー大学で会計学を専攻後、シカゴ大学でMBAを取得。現在、ハーレーダビッドソン、ジョンソン・コントロールズ、スナップオン・インコーポレーテッド、ベリング・トラック・コーポレーションの取締役。各国の企業組織で講演を行い、各種の事業組織や地域組織に積極的に参加している

オズリー,リー
30年にわたって80以上の企業に対してコンサルティング・サービスを提供してきた。顧客は、ハーレーダビッドソン、カミンズ・エンジン、ナショナル・スチール、エア・カナダ、ロッキード・マーティンをはじめ、小規模な家族経営企業から大規模な製造企業まで多岐にわたる。コンサルタントになる前は、労使双方の組織幹部をつとめた経験がある。オーバーン大学卒業後、ウィスコンシン大学でマズローを専攻し修士号を取得。多数の記事を寄稿。現在は非常勤となり、少数の顧客と取引する一方で、業界団体、大学などの組織向けに講演や講義を行っている

柴田 昌治
「気楽にまじめな話をする場」を通じて形成される自律的なネットワークによって変革を進めていく独自のアプローチ手法を考案。糸口がつかみにくい組織の体質改革に対して明快な実践の道を開いた。自らも十数年来、プロセスデザイナーとして現場に身を置いている。株式会社スコラ・コンサルトおよび株式会社エデュコンサルト代表。株式会社コア副社長。東京大学大学院教育学研究科博士課程修了。大学院在学中に、ヨーロッパ滞在の経験を生かして外国語語学院を始めた学生起業家のひとり。NHKテレビ語学番組の講師を務めるなど幅広い経験をもつ

伊豆原 弓
翻訳家。訳書に『殺人バグを追え』『愛しのネット狂』『デッドライン』(日経BP社)、『情報ビジネスの未来』(TBSブリタニカ)、『HPウェイ』『図解B2B戦略入門』(日本経済新聞社)、『イノベーションのジレンマ』(翔泳社)などがある(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)